Кейс: две недели в режиме тушения пожара
Небольшая логистическая компания, двенадцать человек. Один из ключевых поставщиков внезапно объявил о банкротстве — без предупреждения. Всё, что нужно было знать о резервных контактах, альтернативных цепочках и договорённостях с клиентами, хранилось в голове у одного сотрудника. А он в этот момент был в отпуске и отвечал на звонки через раз.
Две недели компания работала в режиме тушения пожара: клиенты ждали объяснений, деньги стояли, а команда не понимала, кто вообще принимает решения.
Первый вопрос — сколько стоит день простоя
Работу мы начали с простого вопроса: во сколько обходится один день такого простоя? В компании никогда не считали. Когда посчитали — вышло около 180 тысяч рублей в сутки. И как только цифра появилась на бумаге, сразу стало ясно: финансового резерва под такой сценарий нет, а значит следующий кризис может обойтись намного дороже.
Что сделали — и без тяжёлых регламентов
- Резервные поставщики на бумаге. Не сложный регламент, а простой список контактов и понятный порядок действий, если основной партнёр выпадает.
- Дублирование данных. Информацию о клиентах продублировали и стали вести параллельно в нескольких базах, чтобы она не зависела от одного человека или одного устройства.
- Финансовая подушка. Рассчитали конкретную сумму резерва и начали откладывать её ежемесячно.
Результат
Когда через несколько месяцев ещё один контрагент отказался от контракта, компания справилась за два дня. Не потому что повезло — потому что знали, что делать, и был запас, чтобы действовать без паники.
Системная работа с рисками — это не про то, чтобы предусмотреть всё. Это про то, чтобы не быть застигнутым врасплох. Одна история с хорошим концом стоит больше, чем десятки рассуждений о важности устойчивости.
Узнайте, насколько устойчив ваш бизнес
13 вопросов, 5 минут, бесплатно — результат сразу на экране и на почту.
Частые вопросы
Что включать в расчёт стоимости простоя?
Минимум — недополученную выручку, фонд оплаты труда за период простоя и штрафы по контрактам. Для ключевых процессов добавьте потери от оттока клиентов и репутационный эффект.
С чего начать, если процессов много?
Возьмите три процесса, без которых бизнес не работает ни дня, и посчитайте цену простоя по каждому. Это уже даёт картину, где сосредоточен главный риск.
Какой нужен размер финансовой подушки?
Ориентир — стоимость нескольких дней простоя ключевого процесса плюс запас на восстановление. Точную сумму считают по результатам оценки критичных функций.
